运作国有资本　提高控制力

无锡小天鹅从1993年开始探索实施资本经营，通过股份制改造和四次股票发行，成功地在资本市场募集了资金近13亿元。而且，小天鹅的国有资本在比例下降到32．35％的情况下，仍保持了控股权。

他们是怎样取得成功的？

第一步：定向募集，明晰产权。1993年11月，对无锡市小天鹅电器工业公司进行整体改制，以定向募集方式设立了无锡小天鹅股份有限公司，共募集资金1亿元，改制后总股本达10231．4万股。通过改制，明晰了产权，经评估确认国有资产为7210．82亿元，折为5768．8万股，占总股本的56．38％。

第二步：配股权转让，引入国际资本。1995年9月，小天鹅通过配股权转让形式，把3010．92万股配股权以每股0．10元的转让费转让给大中华发展有限公司（美国国泰财富基金和香港华登投资集团的合资公司），并由大中华公司以每股5．4元价格认购新股，共募集资金1992万美元，折合人民币1．6亿元，配股完成后，国有资本占公司总股本的比例为54．49％。通过引入国际资本，公司引进了国际规范的运作方式，从而使公司的运作进一步规范。

第三步：境外发行B股，与国际一流公司合资。由于竞争加快了国内市场国际化，国际一流家电公司纷纷在国内设立合资公司。在此情况下，公司需要扩大资本实力，参与竞争，而国有股东却无力进一步追加投资。同时，在公司的实际运作中，越来越多的人（包括政府的有关领导）意识到，国有资本并无必要保持绝对控股权，只要股权相对分散，确保在股东大会上有表决优势，在董事会中拥有多数董事，即使只有相对控股权，同样可以保持对公司的控制力。

公司抓住机遇，增发了B股，使国有资本从绝对控股变为相对控股。为了学习国际一流家电公司的管理和先进技术，公司利用发行B股募集的资金与松下公司合资生产无氟冰箱和无氟冰箱压缩机项目，与德国博世—西门子公司合资上马厨房组合器具项目。通过合资、参股的方式，国有资本影响了6．11亿元的社会资本。B股发行后，国有资本在公司总股本的比例下降为40．3％。

第四步：发行A股，进一步提高国有资本的控制力。在省市政府部门的关心支持下，小天鹅抓住机遇，向社会公开发行了6000万股A股，募集7．2亿资金，并控股成立了无锡小天鹅梅洛尼洗碗机有限公司等12家合资公司，国有资本控制了19．04亿元的社会资本。国有资本在总股本的比例则进一步降为32．35％．

通过四次增资募股，国有资本的比例由改制前的92．58％下降到32．35％，但仍掌握着对公司的控制力。

在做好资本运营、不断扩大对社会资本控制力的同时，小天鹅还发挥公司无形资产的优势，通过品牌、技术、管理等无形资产的输出，灵活地拓展资产运营的渠道。

九十年代中期，小天鹅已经迅速发展成为国内洗衣机行业的老大，无形资产价值达到33．5亿元。为了拓展更大的市场空间，他们决定采用资产经营的形式重点发展在农村有很大市场的双缸洗衣机。

当时武汉荷花洗衣机厂由于经营不善，连续多年亏损，企业濒临破产。小天鹅觉得这个拥有两条年产25万台双缸洗衣机生产线的厂正是拓展资产经营的合适目标。于是他们从定牌生产入手，将品牌、管理等无形资产注入荷花厂。1995年开始定牌生产，1996年就实现扭亏为盈，满产满销双缸洗衣机25万台。1997年，小天鹅以注入无形资产的方式取得荷花厂51％的股权。1998年，该厂双缸洗衣机产量达到40万台，年销售收入达2．48亿元，利润1200万元。小天鹅创造了具有中国特色的资产重组模式。

近两年来，他们又与荆州洗衣机厂、宁波洗衣机厂、营口洗衣机厂达成了定牌生产协议，并整体接收了三江电机厂，购并了荆州制冷设备厂，为小天鹅实现洗衣机总销量全国第一奠定了坚实的基础。

小天鹅的资本、资产经营不断成功的奥秘在于，他们在运作过程中牢牢把握几个原则：

其一，经营必须围绕企业的发展战略这个核心进行；其二，运作的过程是生产资源重新分配和组合的过程，既孕育着机会，也有很大的风险，因此要根据企业的实际量力而行；资产经营不能以资金为唯一纽带，在很多情况下，品牌和管理等无形资产更为重要；其三，资产经营必须按照市场原则，防止人为地规定生产要素的流向；其四，经营活动必须强调效益，不能一味强调低成本。